企業顧問輔導案例－鈺景民宿：從單館經營到多館布局，建立可複製的營運模式

「業績看似在前進，但團隊卻越來越難判斷，這些忙碌是否真的在累積品牌的未來。」

對鈺景民宿來說，最初的問題並不是沒有客人，也不是空間不夠好。相反地，第一間館別已經穩定運作，第二間館別也準備展開，品牌正站在從單館經營邁向多館擴張的轉折點。從外部來看，這是一個正在成長的民宿品牌；但對團隊內部來說，成長帶來的不只是期待，還有越來越明顯的壓力。

當時的鈺景由家族成員共同經營，包含主理人、弟弟阿義，以及大哥大嫂。大家都很投入，也願意一起把事情做好，但經營方式仍停留在比較直覺、比較佛系的階段。房務、接待、行銷、財務與企劃常常混在一起處理，誰有空誰補位，誰看見問題誰先解。這樣的方式在一間館別時還撐得住，但當館別增加，問題就開始被放大。

更現實的是，當時鈺景高度仰賴外部訂房平台，每個月約有大量金額被抽成佣金吃掉。營收看似存在，但扣掉貸款、薪資、攤提與平台成本後，真正留下來的利潤並不穩定。團隊每天都在處理眼前的事情，卻很少有人能跳出來思考：如果未來要開第三間、第四間，這樣的經營模式真的能被複製嗎？

圖一、品牌轉型：顧問輔導階段圖（2023.8月 – 2025.9月）

從佛系接待走向多館經營，鈺景真正卡住的是什麼？

民宿經營最容易被看見的是漂亮空間、住房率與客人評價，但真正決定品牌能不能走遠的，往往是那些看不見的營運系統。鈺景當時最大的瓶頸，就是品牌已經準備跨向下一階段，但內部運作仍停留在早期模式。

在第一間館別時，團隊可以靠熱情、體力與家人之間的默契把事情完成。客人來了就接待，房間需要整理就去整理，有問題就當下處理，看起來沒有太大的障礙。但當第二間館別出現後，事情開始不一樣了。原本可以靠默契處理的工作，變成需要制度；原本大家一起補位就能完成的事情，開始需要明確角色；原本靠直覺做判斷的行銷，也必須開始有數據與預算邏輯。

顧問會議中發現，團隊其實不是不努力，而是太多人力都卡在基層工作裡。主理人與核心成員明明應該思考企劃、資源開發與營運方向，卻常常被日常房務與接待拉住。當高薪人力一直在做低槓桿工作，品牌就很難真正累積下一階段需要的能力。

圖二、多館經營卡關問題拆解圖

有營收卻沒有安全感，問題出在哪裡？

鈺景當時並不是完全沒有流量，也不是沒有曝光。品牌有社群、有網站，也有來自訂房平台的穩定訂單。但顧問很快看見一個關鍵問題：如果流量不是掌握在自己手上，營收就很容易被外部平台牽著走。

每個月高額的平台佣金，對一間正在擴張的民宿來說，是很重的成本。這筆錢不是不能花，但如果長期只依賴平台帶客，品牌就會很難建立自己的直客來源。換句話說，訂房平台帶來的是房客，卻不一定會累積成鈺景自己的品牌資產。

行銷端也有類似問題。社群有在經營，但比較像公告欄；內容有在發佈，但缺少明確的使用者旅程；網紅合作不是不能做，但如果只看粉絲數而不看流量品質與實際轉換，就很容易把預算花在看起來熱鬧、實際上不一定有效的地方。這些問題加在一起，讓鈺景雖然有營收，卻始終缺乏一種可掌控的安全感。

更深層的問題在於，團隊過去對成功缺乏復盤能力。有時候活動成效不錯，但不清楚為什麼成功；有時候住房狀況不好，也不知道問題出在客群、價格、內容還是通路。當品牌想要開更多館別時，如果沒有能力複製成功，就只能每次重新賭一次運氣。

STEP1｜對內整頓，讓團隊從「補位」走向「分工」

圖三、民宿營運系統重整圖

顧問介入後，第一步是先對內整頓。因為如果組織沒有站穩，外部流量進來只會讓團隊更忙，卻不一定讓品牌更好。

小五老師先讓團隊把所有工作項目寫在牆上，從房務、接待、社群、財務、行銷、活動到行政，一項一項攤開來看。這個過程讓大家第一次清楚看見，原來團隊不是沒有人做事，而是很多事情沒有被正確分類，也沒有清楚的責任歸屬。

接著，顧問協助重新規劃組織角色。阿義開始承接對內管理，包括 SOP、報表與日常運作；主理人則逐步回到對外企劃與資源開發的位置。這個調整的重點不是把工作切得很死，而是讓每個人開始做更適合自己層級的事情。

同時，團隊也開始練習每月上台報告。過去很多溝通停留在「我覺得」「我感覺」「好像是這樣」，但透過報告機制，團隊開始學習把事情說清楚，把問題結構化，把工作成果轉化成可以討論的資訊。這也是鈺景從家族默契經營，走向組織化經營的重要起點。

STEP2｜資產優化，讓流量不再只留在平台手上

圖四、流量資產轉換地圖

當內部運作開始有基本架構後，第二步便是處理外部流量。

顧問協助鈺景重新思考官網、社群、SEO、廣告與網紅合作之間的關係。過去團隊知道需要行銷，但不清楚預算該怎麼花，也不知道哪些投入能真正累積成資產。小五老師提醒團隊，網站與社群本身不一定是資產，如果沒有人看、沒有轉換、沒有數據追蹤，它們其實只是另一種維護成本。

因此，團隊開始建置官網並埋設追蹤碼，讓未來的流量可以被看見、被分析、被優化。這一步的目的，不只是為了讓網站更漂亮，而是讓鈺景慢慢減少對外部訂房平台的依賴，逐步建立自己的直客來源。

網紅合作也不再只是找粉絲數高的人來拍照，而是開始建立口碑操作 SOP。顧問協助團隊從觀看流量、內容形式、腳本方向與受眾匹配度來篩選合作對象，並透過一次次測試找出真正有效的行銷切角。這讓網紅合作不再只是一次性的曝光，而是可以被分析、被複製、被累積的數位資產。鈺景

STEP3｜數據決策，建立可以複製的擴張框架

圖五、多館擴張儀表板

第三階段，顧問開始將討論帶進更完整的經營系統。

鈺景導入 OKR 管理概念，開始把年度目標、住房率、淡旺季策略、行銷活動與團隊任務連在一起。過去團隊習慣看當下有沒有房客，現在則開始思考不同季節應該有不同策略。旺季房數有限，重點是提高客單與轉換效率；平日住房率較低，則需要開發企業員工旅遊、平日包棟或其他更適合的客群方案。

同時，顧問也協助團隊進行財務盤點，區分固定成本與變動成本，重新計算損益兩平點。這讓團隊第一次更清楚知道，每個月至少要做到多少營收，品牌才不是看起來有收入、實際上沒有利潤。

在擴張規劃上，顧問也協助鈺景開始思考未來第三、第四、第五館的可能性。這不再只是「有機會就開」，而是必須建立在營運數據、組織能力與財務條件都能支撐的前提下。對鈺景來說，這是一個很重要的轉變：從想擴張，走向知道怎麼評估擴張。

圖六、住宿品牌成長飛輪

顧問輔導後，鈺景開始出現哪些改變？

顧問輔導結束後，鈺景最明顯的改變，不是突然變成完全不同的品牌，而是團隊開始有能力看懂自己的經營狀況。

過去團隊比較容易把行銷預算視為花費，現在則開始理解，真正重要的不是省下每一筆錢，而是把預算放到能產生回報的地方。這種思維轉變，讓鈺景從省錢導向，逐漸轉向優化預算導向。

在行銷上，鈺景建立了網紅口碑操作系統，初步合作即帶來約 13 萬元營業額。更重要的是，團隊不只是看到結果，而是開始能分析哪些 Hashtag 有效、哪些內容角度能吸引注意、哪些合作方式更適合品牌。這代表行銷不再只是碰運氣，而是開始有復盤與優化的能力。

在組織上，鈺景也從主理人親力親為，逐步過渡到有職能表、KPI 與 SOP 的決策模式。阿義開始承接內部管理，團隊也透過每月報告與流程整理，逐漸建立更清楚的溝通方式。這些改變不一定外部客人會立刻看見，但卻是品牌能否繼續擴張的關鍵基礎。

在營運上，鈺景也建立了財報記帳與預算配置系統，能夠清楚計算損益兩平點，並針對平日方案進行更精準的行銷佈局。這讓團隊不再只是感覺某個月份比較淡，而是能真正拆解問題、提出對策。

顧問輔導後留下了什麼？

這次顧問輔導留給鈺景的，不只是幾次行銷活動的成效，而是一套可以繼續使用的經營框架。

透過 OKR 系統、標準化 SOP、財務分析工具與網紅口碑操作流程，鈺景開始具備自主復盤的能力。過去如果某次活動成功，團隊可能只是覺得「這次運氣不錯」；現在則能回頭分析成功原因，思考下次如何複製，甚至如何優化得更好。

這套能力對多館經營尤其重要。因為當品牌未來要開更多館別時，真正需要複製的不只是漂亮空間，而是接待流程、房務管理、行銷節奏、財務控管與團隊分工。只有這些系統逐漸成形，鈺景才有機會從一間成功的民宿，走向一個能持續擴張的住宿品牌。

品牌的改變不是一夜之間發生，而是在一次次對數據的誠實面對與流程調整中，慢慢長出了穩定前進的力量。鈺景不再只是靠直覺往前走，而是開始知道，下一步該怎麼走，才不會只是更忙，而是真的更穩。

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