企業顧問輔導案例－鈺景民宿：從單館經營到多館布局，建立可複製的營運模式

「團隊每天極度忙碌，卻難以判斷這些付出是否真正能累積成品牌的未來。」

對鈺景民宿來說，最初的問題並不是沒有客人，也不是空間不夠好。相反地，第一間館別已經穩定運作，第二間館別也準備展開，品牌正站在從單館經營邁向多館擴張的轉折點。從外部來看，這是一個正在成長的民宿品牌；但對團隊內部來說，成長帶來的不只是期待，還有越來越明顯的壓力。

當時的鈺景由家族成員共同經營，大家都很投入，也願意一起把事情做好，但經營方式仍停留在比較直覺、比較佛系的階段。房務、接待、行銷、財務與企劃常常混在一起處理，誰有空誰補位，誰看見問題誰先解。這樣的方式在一間館別時還撐得住，但當館別增加，問題就開始被放大。

更現實的是，當時鈺景高度仰賴外部訂房平台，每個月約有大量金額被抽成佣金吃掉。營收看似存在，但扣掉貸款、薪資、攤提與平台成本後，真正留下來的利潤並不穩定。團隊每天都在處理眼前的事情，卻很少有人能跳出來思考：如果未來要開第三間、第四間，這樣的經營模式真的能被複製嗎？

圖一、品牌轉型：顧問輔導階段圖（2023.8月 – 2025.9月）

從佛系接待走向多館經營，鈺景卡在哪裡？

民宿經營最容易被看見的是漂亮空間、住房率與客人評價，但真正決定品牌能不能走遠的，往往是那些看不見的營運系統。鈺景當時最大的瓶頸，就是品牌已經準備跨向下一階段，但內部運作仍停留在早期模式。

在第一間館別時，團隊可以靠熱情、體力與家人之間的默契把事情完成。客人來了就接待，房間需要整理就去整理，有問題就當下處理，看起來沒有太大的障礙。但當第二間館別出現後，事情開始不一樣了。原本可以靠默契處理的工作，變成需要制度；原本大家一起補位就能完成的事情，開始需要明確角色；原本靠直覺做判斷的行銷，也必須有數據與預算邏輯。

主理人與核心成員明明應該思考企劃、資源開發與營運方向，卻常常被日常房務與接待拉住。當高薪人力一直在做低槓桿工作，品牌就很難真正累積下一階段需要的能力。

圖二、多館經營卡關問題拆解圖

有營收卻沒有安全感，問題出在哪裡？

鈺景當時有社群、有網站，也有來自訂房平台的穩定訂單。但小五很快看見一個關鍵問題：如果流量不是掌握在自己手上，營收就很容易被外部平台牽著走。

每個月高額的平台佣金，對一間正在擴張的民宿來說，是很重的成本。這筆錢不是不能花，但如果長期只依賴平台帶客，品牌就會很難建立自己的直客來源。換句話說，訂房平台帶來的是房客，卻不一定會累積成鈺景自己的品牌資產。

行銷端也有類似問題。社群有在經營，但比較像公告欄，缺少明確的使用者旅程；網紅合作不是不能做，但如果只看粉絲數而不看流量品質與實際轉換，就很容易把預算花在看起來熱鬧、實際上不一定有效的地方。這些問題加在一起，讓鈺景雖然有營收，卻始終缺乏一種可掌控的安全感。

更深層的問題在於，團隊過去對成功缺乏復盤能力。有時候活動成效不錯，但不清楚為什麼成功；有時候住房狀況不好，也不知道問題出在客群、價格、內容還是通路。當品牌想要開更多館別時，如果沒有能力複製成功，就只能每次重新賭一次運氣。

STEP1｜對內整頓，讓團隊從「補位」走向「分工」

顧問介入後，第一步是先對內整頓。因為如果組織沒有站穩，外部流量進來只會讓團隊更忙，不一定能讓品牌變得更好。

小五老師先讓團隊把所有工作項目寫在牆上，從房務、接待、社群、財務、行銷、活動到行政，一項一項攤開來看。這個過程讓大家第一次清楚看見，很多事情沒有被正確分類，也沒有清楚的責任歸屬。

接著，小五協助重新規劃組織角色，讓每個人做更適合自己層級的事情。

同時，團隊也開始練習每月上台報告。過去很多溝通停留在「我覺得」「我感覺」「好像是這樣」，但透過報告機制，學習把事情說清楚，把問題結構化，把工作成果轉化成可以討論的資訊。這也是鈺景從家族默契經營，走向組織化經營的重要起點。

圖三、民宿營運系統重整圖

STEP2｜資產優化，讓流量不再只留在平台手上

當內部運作有基本架構後，第二步便是處理外部流量。

小五協助鈺景重新思考官網、社群、SEO、廣告與網紅合作之間的關係。過去團隊知道需要行銷，但不清楚預算該怎麼花，也不知道哪些投入能真正累積成資產。小五老師提醒團隊，網站與社群本身不一定是資產，如果沒有人看、沒有轉換、沒有數據追蹤，它們其實只是另一種維護成本。

因此，團隊開始建置官網並埋設追蹤碼，讓未來的流量可以被看見、被分析、被優化，更能讓鈺景慢慢減少對外部訂房平台的依賴，逐步建立自己的直客來源。

網紅合作也不再只是找粉絲數高的人來拍照，而是建立口碑操作 SOP。小五協助團隊從觀看流量、內容形式、腳本方向與受眾匹配度來篩選合作對象，並透過一次次測試找出真正有效的行銷切角，讓網紅合作不再只是一次性的曝光，而是可以被分析、被複製、被累積的數位資產。

圖四、流量資產轉換地圖

STEP3｜數據決策，建立可以複製的擴張框架

第三階段，小五將討論帶向更完整的經營系統。

鈺景導入 OKR 管理概念，把年度目標、住房率、淡旺季策略、行銷活動與團隊任務連在一起。過去團隊習慣看當下有沒有房客，現在則會思考不同季節應該有不同策略。旺季房數有限，重點是提高客單與轉換效率；平日住房率較低，則需要開發企業員工旅遊、平日包棟或其他更適合的客群方案。

同時，小五也協助團隊進行財務盤點，區分固定成本與變動成本，重新計算損益兩平點。這讓團隊第一次更清楚知道，每個月至少要做到多少營收，品牌才不是看起來有收入、實際上沒有利潤。

在擴張規劃上，也協助鈺景開始思考未來第三、第四、第五館的可能性，必須建立在營運數據、組織能力與財務條件都能支撐的前提下，而不是「有機會就開」。

圖五、多館擴張儀表板

顧問輔導後的轉變：從憑感覺，到長出可複製的擴張節奏

顧問輔導結束後，鈺景最明顯的改變，就是團隊擁有了看懂經營狀況與自我修正的能力，將單館的成功經驗轉化為可複製的品牌經營系統。

過去團隊被雜務與佣金推著跑，陷入高消耗卻難以累積的困境，如今透過 OKR 管理、標準化 SOP、財務分析工具與網紅操作 SOP，團隊建構出可持續運作的經營框架；行銷不再憑運氣，決策不再靠感覺，而是能透過數據進行覆盤與優化。

圖六、住宿品牌成長飛輪

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