企業顧問輔導案例－Ananas：讓每一次出貨，都成為品牌資產的累積

「團隊每天都陷在出貨與新品上架的輪迴中，雖然業績看似在前進，卻始終感覺不到品牌價值的累積，更不知道下一個階段的成長動力在哪裡。」

對 Ananas 來說，最大的問題從來不是沒有商品，也不是沒有銷售。品牌原本就有實體百貨門市作為基礎，也開始嘗試網路電商與社群經營，團隊每天都在上新品、處理門市、回應客人、追蹤業績，看起來一直都有事情在前進。但當主理人 Mandy 開始思考品牌下一個階段時，卻發現自己很難回答一個問題：這些努力，究竟是在把貨賣出去，還是真的在建立一個品牌？

當時的 Ananas 正處於從傳統服飾經營走向品牌化發展的起步階段，團隊包含 Mandy、負責內部管理的 Judy，以及家族成員。過去品牌主要依靠實體百貨門市，例如南港與板大門市，網路電商則還在初步嘗試階段。雖然已有基本的廣告投放，也開始經營社群與官網，但轉單效果並不穩定，網路業績每月大約只有 2 萬多元，與實體門市之間存在明顯落差。

更關鍵的是，品牌當時的定位與視覺規範尚未完整，社群內容缺乏核心主軸，經營決策也多半依賴主理人的直覺。過去能靠經驗撐起來的方法，在品牌準備擴張時開始顯得力不從心。Ananas 不是沒有努力，而是努力太分散，缺少一套能把商品、內容、團隊與會員經營串起來的系統。

圖一、品牌轉型：顧問輔導階段圖（2023 – 2024年）

從賣貨走向品牌，Ananas 真正卡住的是什麼？

服飾品牌最容易陷入的循環，就是新品來了就上架、檔期到了就促銷、業績不夠就再推一波活動。短期來看，這些動作都很必要，但如果每一次行銷都只是為了把當下的商品賣掉，品牌就很難在消費者心中留下真正清楚的印象。

Ananas 當時遇到的正是這個問題。品牌有商品、有門市、有客人，也開始嘗試投放廣告與經營電商，但整體仍停留在比較傳統的服飾銷售邏輯。社群內容多半圍繞新品介紹、直播與穿搭展示，雖然能帶來一些互動，但缺少一個更清楚的品牌故事與風格主軸。

顧問會議中小五老師指出，Ananas 不能只是跟著市場流行走，也不能不自覺地與韓式風格比較。品牌需要重新釐清自己的路線，找到更適合自己的歐美風格定位，並把主理人 Mandy 的個人故事與二代接班、傳統轉型的反差感放進品牌敘事裡。因為服飾品牌真正能被記住的，從來不只是衣服本身，而是消費者認同你所代表的風格與生活態度。

圖二、品牌成長卡關問題拆解圖

為什麼每天都很忙，品牌卻沒有被清楚記住？

Ananas 當時最大的困擾，是團隊每天都有很多事情要做，而這些事情之間沒有被一條清楚的主線串起來。

在品牌定位上，MI 與 VI 尚未完整，因此社群內容容易變成單點式輸出。今天介紹新品，明天拍穿搭，後天做直播，看起來都有在經營，但消費者不一定能從中理解 Ananas 到底是什麼樣的品牌。當品牌沒有清楚的核心，行銷就很容易變成一種消耗。

在預算配置上，團隊也缺乏年度計畫與資源分配邏輯。不清楚明年該花多少錢，也不清楚不同商品應該投入多少預算。旺季需要火力，卻沒有提前準備；淡季需要保守控管，卻缺乏緊急預備金制度。這讓經營者即使看得到業績，仍然很難真正安心。

組織上也有類似問題。當時團隊存在明顯的錯位管理，主管常常在做基層的事，主理人也容易被日常瑣事綁住。新進員工缺乏系統化培訓，職責與 KPI 不夠清楚，導致團隊雖然忙碌，卻未必能朝同一個方向累積。

行銷端則出現線上與線下斷裂。實體門市有客人，網路也有流量，但彼此沒有被有效串接。官網體驗不夠順暢，社群影片雖然有觀看數，卻不一定能轉換成訂單；LINE@ 與會員經營也尚未真正形成回購系統。這讓品牌一直需要尋找新客，卻沒有把舊客關係經營得更深。

STEP1｜梳理品牌核心，建立從商品到內容的地基

圖三、品牌定位聚焦圖

顧問輔導的第一步，是先回到品牌核心。

小五老師判斷，如果 Ananas 沒有一致的品牌靈魂，後續所有視覺、社群、網站與廣告都只會變成散沙。因此，團隊優先處理 MI 與網站結構，重新釐清品牌要走的風格路線，以及主理人在品牌故事中的角色。

在這個階段，Ananas 開始對標歐美風格競品，重新思考自己與韓式服飾品牌的差異。品牌不再只是追求漂亮衣服，而是開始思考自己的顧客是誰、她們想呈現什麼樣的狀態，以及 Ananas 能不能成為她們日常穿搭中的風格顧問。

同時，團隊也開始建置企業管理平台與追蹤像素，讓網站與廣告數據能被看見。這一步看似技術性，實際上卻是品牌系統化的起點。因為只有當數據能被追蹤，團隊才知道哪些內容有效、哪些投放有意義、哪些商品值得被放大。

STEP2｜導入數據與年度計畫，讓經營不再只靠直覺

圖四、品牌經營儀表板

當品牌核心逐漸清楚後，第二步便是建立經營計畫。

過去 Ananas 的經營方式比較依賴主理人的直覺，哪些商品要推、哪些活動要做、哪些人要補，大多來自當下判斷。但當品牌進入成長期，直覺不能被完全拿掉，卻必須有數據與計畫支撐。

顧問協助團隊透過 BCG 與 ANSOFF 矩陣展開年度業績目標，重新檢視哪些商品是明星商品，哪些商品負責穩定現金流，哪些市場還有開發可能。原本過於遙遠、容易讓團隊挫折的目標，也被重新拆解成較能執行的階段任務。

同時，顧問也開始處理組織錯位問題。團隊重新畫出組織圖，擬定不同職位的職能表、薪酬制度與績效指標，並導入 OKR 與 KPI 管理邏輯。Mandy 也開始從「自己跳下去做」慢慢轉向「管格子、管人、管目標」，這對品牌來說，是從小型家族經營走向品牌組織化的一個關鍵轉折。

STEP3｜深化會員經營，打通線上線下的斷點

圖五、O2O會員成長地圖

第三階段的重點，是把客人留下來。

Ananas 過去的行銷比較偏向新品推播與促銷活動，但顧問認為，服飾品牌不能只把顧客當成一次性購買者，而要讓她們進入一段更長的品牌關係。因此，團隊開始重新定義 LINE@ 與會員經營邏輯，透過標籤化管理、VIP 封測、特色穿搭課程與專屬活動，讓顧客不只是買衣服，而是參與品牌的風格體驗。

針對網路業績低迷的問題，顧問也協助團隊重新思考官網、社群與實體門市之間的關係。官網不只是上架商品的地方，而應該是承接社群流量、提供明確 CTA、降低購買阻力的轉換場景；實體門市也不只是銷售點，而能成為會員體驗、穿搭諮詢與品牌關係深化的場域。

在社群內容上，團隊也開始嘗試更多故事化剪輯，例如素人改造系列與主理人反差感經營。比起單純介紹新品，這類內容更能讓消費者理解品牌的角色：Ananas 不只是賣衣服，而是協助顧客看見自己不同的穿搭可能。

圖六、品牌成長飛輪

顧問輔導後，Ananas 開始出現哪些改變？

顧問輔導結束後，Ananas 最明顯的改變，是團隊開始具備數據化管理意識。過去看業績時，大家比較容易只看結果好不好；現在則開始拆解每月業績變化背後的原因，包含門市、網路、廣告、活動與商品結構之間的關係。團隊也開始能自行計算損益兩平點與行銷費用比，讓經營判斷不再只靠感覺。

在電商端，Ananas 也逐漸確立從每月 2 萬多元網路業績，往每月 10 萬甚至年收百萬推進的轉型路徑。這不是一夕之間爆發式成長，而是透過推播、導流、網站優化與會員經營機制，把原本斷裂的線上路徑慢慢接起來。

在組織面，團隊完成了組織圖與職能分配，並建立包含筆試、面試考卷與 Mentorship 在內的選人與育人系統。這讓新進員工不再只是靠前輩口頭帶領，而是有更清楚的學習路徑與評估標準。

社群內容也開始找到更穩定的表現方向。透過故事化剪輯與素人改造內容，單支影片觀看數有明顯提升，團隊也建立起標準化剪輯 SOP，讓內容不再完全依賴靈感，而是能被複製與優化。

會員關係則是另一項重要改變。透過 VIP 專屬制度、封測活動與穿搭課程，Ananas 開始從單純販售衣服，轉向提供穿搭諮詢與更具參與感的顧客體驗。這讓品牌與顧客之間的關係，不再只是一次交易，而是開始有了更長期的互動。

顧問輔導後留下了什麼？

這次顧問輔導留給 Ananas 的，不只是幾個行銷方法，而是一套能持續運作的品牌經營系統。

在管理上，團隊留下了預算提撥機制、職位 KPI 考核標準與新進員工教育訓練 SOP。過去很多事情靠經驗與口頭交接，現在則開始被整理成可以傳承、可以檢查、可以修正的流程。這對服飾品牌來說非常重要，因為當新品週期快、門市與電商同時運作時，只有制度能讓團隊不被日常瑣事淹沒。

在經營觀念上，Mandy 也從過去的救火員角色，逐漸轉向風險控管者與目標領航者。她開始理解，老闆不是每件事都要親自跳下去做，而是要看見風險、分配資源、設定目標，並讓團隊在清楚的框架中前進。

更重要的是，Ananas 學會了如何自主拆解市場範本與進行競品分析。團隊不再只是看到別人做什麼就跟著做，而是開始判斷什麼適合自己、什麼不適合自己，以及如何把外部案例轉化成品牌自己的執行方法。

Ananas 的轉變，不是從混亂到完美，而是從漫無目的地奔跑，逐漸走向有地圖、有節奏、有系統的穩定前進。品牌不再只是每天忙著上新品與出貨，而是開始知道，每一次內容、每一次推播、每一次會員活動，都是在把品牌往下一個階段慢慢推進。

​

​

其他案例：顧問輔導案例－鈺景

其他案例：顧問輔導案例－頭家

​