企業顧問輔導案例－安星牙醫：當診所開始成長，經營能力成為新的競爭力

「業績雖然還在成長，但經營卻越來越吃力，感覺團隊只是在應付當下的忙碌，卻看不清楚擴張後的財務風險與組織架構。」

對安星牙醫來說，最大的問題從來不是缺少病患，也不是醫療技術不夠專業。

事實上，診所過去幾年的發展相當穩定，年營業額已來到約 1,500 萬元，毛利率更維持在優秀水準。植牙與止鼾牙套等高專業項目也逐漸建立起市場口碑。從數字上來看，這是一家正在成長中的診所，但也正因為成長，許多過去被忽略的問題開始浮出檯面。

團隊每天都很忙，診間幾乎沒有空下來的時間，但當老闆 Gordon 靜下來思考時，卻發現自己很難回答幾個關鍵問題。明年的業績目標應該是多少？如果營收增加一千萬，需要增加多少人力？廣告到底有沒有效果？哪些支出真的在創造價值？哪些只是看起來很重要？

這些問題並不會立刻造成危機，但當品牌準備從一間穩定經營的診所邁向更高規模時，卻可能成為限制未來發展的關鍵。

圖一、品牌轉型：顧問輔導階段圖（2026.1月 – 至今）

當診所開始成長，真正卡住的是什麼？

很多診所在創業初期，最重要的事情是把病人照顧好，把技術做好，把口碑建立起來。但當規模逐漸擴大之後，經營的重心就不再只是醫療本身，而是整個組織如何有效運作。

安星牙醫正面臨的就是這樣的轉折點。

過去診所依靠專業能力與良好服務持續累積客源，因此營收穩定成長。然而，團隊的管理方式卻仍停留在早期階段。許多工作依賴個人經驗完成，缺乏明確的組織分工與管理機制。當業務量增加時，所有人都變得更忙，但這種忙碌卻不一定能轉換成更高的經營效率。

顧問會議中發現，目前的組織配置比較像是「一個蘿蔔一個坑」，每個人都有自己的工作要做，但當流程需要優化、制度需要安星建立時，卻沒有人有餘裕處理這些事情。於是診所雖然持續成長，卻始終無法真正騰出手來規劃下一個階段。

圖二、診所成長卡關問題拆解圖

為什麼營收增加了，經營壓力卻沒有減少？

第一次顧問會議中，小五老師先從財報開始。

因為很多企業在成長過程中都會遇到相同問題：看得到營收，卻看不清楚利潤。

例如每個月廣告持續投放，但究竟帶來多少預約？多少成交？哪些病患是透過廣告而來？哪些病患是透過口碑轉介紹？這些數據並沒有被完整記錄與追蹤。當經營決策缺乏數據支撐時，許多投入都只能依靠感覺判斷。

另一方面，人力問題也逐漸浮現。診所想擴編，卻不知道該給多少薪資；想培養主管，卻不確定主管應該具備什麼能力。許多決策都在進行，但缺乏明確標準。當營收來到一定規模之後，這些問題會被放大，甚至成為限制成長的關鍵因素。

顧問認為，安星牙醫真正需要解決的不是業績問題，而是建立一套能支撐未來成長的經營系統。

STEP1｜建立財報思維，看懂診所真正的獲利能力

顧問介入後，第一個處理的並不是行銷，而是財務。

因為如果連錢是怎麼進來、又是怎麼流出去都看不清楚，那麼後續所有決策都很容易失焦。

在會議中，小五老師導入了毛利計算機與理想財報結構的概念，協助團隊理解人事成本、行銷成本、管銷費用與稅務支出之間的關係。過去大家習慣看營業額，但現在開始學習看淨利；過去習慣思考如何增加病患，現在則開始思考如何讓每一筆收入留下合理利潤。

這樣的轉變看似只是數字調整，但實際上卻是在建立經營者的視角。因為真正健康的企業，不是營收最高的企業，而是能穩定創造利潤的企業。

圖三、診所經營儀表

STEP2｜重新拆解組織架構，找出成長需要的人

當財務邏輯逐漸建立後，第二個重點便是組織。

過去團隊對於招募的思考比較直覺，只要忙不過來就開始找人。但顧問認為，在找人之前，必須先知道自己需要什麼樣的人。

因此，會議中開始重新繪製組織圖，並計算最小營運單位。例如需要幾位醫師搭配幾位牙助時，可以創造多少產值？如果業績目標來到 2,500 萬，需要增加多少人力？哪些職位必須優先補強？

在這個過程中，團隊也逐漸發現另一個問題。很多資深員工雖然工作能力很強，但不代表適合擔任主管。會做事與會管理其實是兩種完全不同的能力。如果沒有提早建立管理職能，未來即使增加人力，也很難真正提升組織效率。

圖四、組織擴張模型

STEP3｜建立薪酬制度與招募模型

當組織架構逐漸清晰之後，第三階段便是將制度落地。

顧問協助團隊重新設計招募流程，包括修改 104 招募文案、建立面試評估標準，以及設計符合不同職能的薪酬模型。過去許多待遇設定來自市場行情與經驗判斷，現在則開始透過業績目標、人效與職能需求反推合理薪資。

同時，團隊也開始討論獎金制度的設計。過去大家習慣用單一標準發放獎金，但未來則希望根據新客開發、舊客回診與整體貢獻度設計不同獎勵機制，讓個人努力與診所目標能夠真正連結。

這些制度目前仍在建立當中，但已經讓團隊開始從過去的人治模式，逐步走向制度化管理。

圖五、診所成長飛輪

顧問輔導後開始出現的變化

雖然目前專案仍處於執行初期，但團隊已經開始出現一些明顯改變。

最大的變化來自思維。過去大家習慣以當月業績作為主要目標，現在則開始使用年度預估業績與淡旺季規劃來安排整體節奏。團隊逐漸理解，淡季不只是業績下滑的時候，更是優化流程、建立制度與訓練團隊的重要時機。

另一方面，薪酬框架也開始成形。過去對於薪資與獎金的討論較為模糊，現在已經能夠透過業績目標反推合理的人力成本與獎勵制度。老闆也開始從「找人做事」轉向思考「如何建立管理系統」，並著手盤點各項 SOP 與工作流程。

同時，團隊也開始重新檢視廣告投放成效與病患來源，希望找出真正影響成交與回診的關鍵因素，為未來 CRM 系統導入與會員經營打下基礎。

下一階段的挑戰

接下來，顧問將持續協助安星牙醫完成各職能工作內容盤點，並正式導入薪酬制度模型與考核機制。同時也會追蹤招募策略成效，協助診所找到能夠承接管理工作的營運主管。

另一個重要任務則是將紙本與電子化 SOP 逐步整合，讓流程不再依賴個人記憶，而是能透過制度持續運作。對安星牙醫而言，這次顧問輔導最大的價值，不是讓診所多賺多少錢，而是在成長的過程中，開始建立一套能夠支撐未來五年甚至十年的經營框架。

因為當規模越來越大時，真正重要的已經不是老闆有多努力，而是組織能否持續穩定地運轉。

品牌不再只是在迷霧中趕路，而是開始建立自己的儀表板，讓成長的每一步都走得有跡可循。

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