企業顧問輔導案例－頭家：解決留才困境，建立能持續成長的人才機制

頭家結合按摩與洗髮，提供以頭皮護理為核心的服務。

技術型品牌在創業初期，最重要的往往是創辦人的手藝、服務細節與個人魅力。只要老闆技術夠好、客人願意回來，品牌就能慢慢累積口碑。但當店開始擴張、客量開始增加、團隊開始成形後，真正決定品牌能不能走遠的，就不再只是老闆會不會做，而是團隊能不能穩定做出一樣的品質。

這也是頭家尋求顧問協助的原因。品牌已經不是單靠一個技術者就能撐住的階段，但內部系統還沒有長出來。當人才留不住、回購不穩定、管理靠直覺，成長就會變成一種看起來順利，實際上卻很消耗的循環。

圖一、品牌轉型：顧問輔導階段圖（2024.10月 – 2025.9月）

從個人技術走向組織經營，頭家卡在哪裡？

頭家當時的客源並不算差，Google 地圖、觀光客與技師自媒體都能帶來一定新客。但問題在於，這些客人進來之後，品牌缺乏一套清楚的回購設計，很多人可能來體驗一次，覺得服務不錯，但如果沒有被引導理解自己的需求、療程節奏與改善目標，就很難從一次消費變成長期顧客。

服務項目過多也是另一個問題。當品牌同時提供許多品項，團隊容易陷入「賣服務」的狀態，而不是「解決問題」。客人可能知道這裡可以洗頭、按摩、放鬆，但不一定理解自己為什麼需要持續回來。失眠、頭痛、壓力大、肩頸緊繃、頭皮狀況，這些其實都是可以被轉化成療程邏輯的痛點，但當時還沒有被系統化整理出來。

內部人力方面，新人來了要花時間教，教完之後人又可能離開；提拔主管，卻仍然只停留在自己做業績，而沒有真正承接管理責任。老闆必須一邊顧服務品質，一邊處理人員問題，一邊想辦法讓新客回來，最後卻發現自己永遠被卡在初階教學與日常瑣事裡，經營者始終沒有真正喘息的空間。

圖二、人才流失問題拆解圖

STEP1｜先止血，重建人力制度與薪資邏輯

顧問輔導的第一步，是先處理人。

因為如果人才持續流失，再多行銷與新客都只是把壓力推回老闆身上。小五協助團隊重新計算最小人力效值，拆解不同時段需要多少人、每個人應該創造多少產值，以及薪資與毛利之間應該如何平衡。

過去薪資與獎金制度不夠透明，員工不一定清楚自己努力後能得到什麼，也不一定看得見未來的職涯路徑。因此小五協助品牌重新規劃薪資結構，將底薪、績效獎金與職等成長連在一起，讓員工知道自己可以往哪裡走，也讓公司能用更清楚的標準判斷誰適合留下。

招募端也同步調整。團隊導入面試筆試，不再只靠感覺判斷新人是否合適，而是從價值觀、學習力、服務態度與技術潛力來篩選人才。

圖三、人才培育系統圖

STEP2｜建立標準化教學，讓服務品質不再只靠老闆

第二階段，小五協助團隊建立標準化教學與考核系統。

過去蠻蠻必須手把手教新人，從技術細節到服務流程都得親自盯。這樣雖然能維持品質，但也讓老闆永遠被綁在初階教學裡。當品牌想長大，就不能讓所有知識都留在老闆腦中，而是要變成團隊可以學習、可以檢查、可以複製的系統。

因此，團隊建立 SOP 教學系統與盲測評分機制。服務流程不再只是「有經驗的人知道怎麼做」，而是被拆解成可以訓練與評估的項目。透過盲測與評分，團隊能更客觀地確認技師的服務品質，而不是只靠主觀感覺判斷。

圖四、顧客療程旅程地圖

STEP3｜用數據與合作，把品牌從放鬆服務推向專業療程

第三階段，小五幫助頭家把經營從直覺推向數據。

團隊導入 OKR 管理工具，讓員工能共同參與目標制定，也讓每個人更清楚自己與業績、服務品質、回購之間的關係。過去老闆像是在單方面拉著團隊往前走，現在則讓團隊理解品牌目標，並透過回報文化與數據覆盤一起修正方向。

在客戶端，小五則協助品牌建立療程地圖與壓力指數評估。這讓接待流程不再只是介紹品項，而是先理解客人的狀況，再提出對應的照護建議。當客人感覺自己是被理解，而不是被推銷，回購的可能性也會跟著提高。

同時，品牌也啟動中醫聯名合作企劃，希望透過醫師專業背書與數據紀錄，讓服務不只停留在洗頭放鬆，而是逐步走向更具專業感的療程設計。例如失眠改善、壓力狀態、頭痛困擾與身體感受，都可以被納入諮詢與紀錄中，成為顧客再次回來的理由。

這個方向對頭家來說很重要，因為當品牌只是在賣放鬆，市場上替代選項很多；但當品牌能清楚說出自己如何改善顧客的具體問題，就有機會建立更強的信任感與差異化。

圖五、品牌經營儀表板

顧問輔導後的轉變：擺脫個人技術苦撐，建構能讓團隊共榮與品牌成長的系統化能力

顧問輔導結束後，頭家最明顯的變化，是團隊從不斷補人，走向更有系統地留人與育人。

透過職等制度與職涯地圖，員工看見自己留在品牌中的成長路徑。過去離職可能來自不確定感，不知道努力之後會變成什麼；現在則能透過明確的考核與薪資制度，理解自己該往哪個階段前進。這讓人才管理不再只是老闆苦口婆心地留人，而是有制度可以支撐。

回購機制也逐漸穩定。透過療程地圖、壓力指數評估與提前預約系統，品牌降低對一次性觀光客的依賴。客人不再只是來洗一次頭、放鬆一次，而是能理解自己適合什麼療程、多久應該回來一次，以及持續照護會帶來什麼改變。

管理層也有明顯轉變。原本二當家雖然業績表現不錯，但管理意識尚未完全建立；經過顧問協助後，主管開始理解自己不只是技術強的人，而是要承接決策、溝通與團隊管理的人。這也讓蠻蠻逐漸能從初階教學與日常雜務中抽身，把更多時間放在高階研發與跨產業合作上。

溝通效率也改善許多。團隊開始使用固定提案框架，從花費、獲益、風險來討論事情，減少過去因感覺不同而產生的爭執。會議不再只是情緒交換，而是更聚焦在如何解決問題。

圖六、專業療程成長飛輪

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